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Formes de travail agiles: mener à bien un projet grâce aux solutions hybrides

02.07.2018 |
  • Notre entreprise

Depuis longtemps, la gestion de projet et la démarche linéaire pas-à-pas ne sont plus compatibles: la solution tient dans l'expression «travail agile». Raiffeisen emploie des formes mixtes entre tâches traditionnelles et modernes dans son quotidien. L'agilité au sein de l'entreprise ne se limite pas à la méthodologie. C'est aussi un état d'esprit qui nécessite une intégration dans sa culture. Christian Mewes, chef de projet chez Raiffeisen Suisse, explique le potentiel que recèlent les méthodes de travail agiles.

Portrait de Christian Mewes, chef de projet chez Raiffeisen Suisse

Christian Mewes, chef de projet chez Raiffeisen Suisse

En matière de gestion de projet, on confond facilement l'agilité avec la rapidité ou l'efficacité. Cette façon de voir est trop réductrice. En effet, ce concept recouvre tout un mouvement qui trouve sa source dans le développement des logiciels, il y a plus de 20 ans, et qui a pris son essor récemment, par exemple dans l'univers Scrum. Les méthodes agiles symbolisent des interactions personnelles dans le processus de développement, des procédures efficaces, la coopération et des réactions rapides. L'«Agile Manifest» pour les développeurs de logiciels est donc né sur ces principes en 2001. En planifiant des cycles d'itération de brève durée, et en impliquant tous les participants au projet, on éviterait ainsi de rater des objectifs irréalistes à long terme. «Le marché en évolution permanente, les fournisseurs et les clients nous imposent un rythme soutenu. Notre objectif primordial en tant que Banque est de pouvoir communiquer de manières directe et rapide sur différents canaux digitaux. Grâce à des méthodes de travail agiles, nous pouvons réagir de façon plus rapide et plus ciblée à de tels besoins», explique Christian Mewes, chef de projet chez Raiffeisen Suisse. 

 

Cascade vs. flexibilité

Penser en étapes isolées et autonomes ne permet pas d'arriver au but assez rapidement. Les méthodes classiques, comme le modèle traditionnel de la cascade, ne permettent pas de se poser des questions sur le produit à fabriquer tout au long du processus et de s'adapter rapidement à l'évolution des exigences d'un environnement digital. 

Collaborateurs en réunion

Grâce à la transparence dans la communication, les groupes de travail contribuent à une gestion durable des projets.

En choisissant la méthodologie du travail agile, on ne réfléchit plus en phases de projet ou en secteurs fonctionnels. Au contraire, on met l'accent sur des groupes de travail interdisciplinaires – c'est-à-dire à des experts des différents secteurs – qui font progresser l'échange de connaissances et donc la gestion de projet durable à long terme, grâce à une communication transparente et à une culture du dialogue fermement ancrée. On travaille donc dans des itérations, également appelées «Sprints», tout en abandonnant la réflexion par phases fermées découlant du modèle de cascade. La méthodologie agile met l'accent sur les équipes de projet auto-organisatrices et qui révèlent un haut niveau de responsabilité. «Oui», nous le confirme Christian Mewes. «La gestion de projet agile augmente l'orientation client et permet une mise en place accélérée. Mais elle est aussi plus complexe dans son ensemble.»

 

«Nous sommes sur la bonne voie»

«Les entreprises agiles ont plus de succès sur le marché» titre par exemple la NZZ. L'agilité est-elle donc la meilleure option possible? Christian Mewes prévient: «La rapidité n'est pas toujours la meilleure solution.» Il met en garde contre un activisme excessivement empressé et insiste sur le fait qu'il faut toujours prendre en considération l'infrastructure existante pour l'introduction de nouveaux produits ou logiciels, surtout dans des entreprises établies jouissant d'une longue tradition comme Raiffeisen. C'est pourquoi elle mise délibérément sur une solution hybride - c'est-à-dire en associant des méthodes, procédures et structures anciennes et nouvelles, mais non pas en intégralité sur l'agilité, selon Christian Mewes: «Notre processus me semble bien efficace. En effet, les méthodologies linéaires et agiles s'y mêlent de façon dynamique. Il n'existe pas une seule bonne voie. A mes yeux, nos chefs de projet et moi-même, nous devrions davantage prétendre à trouver les solutions adéquates pour Raiffeisen, qui allient les meilleures qualités des domaines linéaire et agile. Une mise en œuvre hybride intervient dans de plus en plus de projets. 

 

L'individu au centre de l'action

Chaque projet – si technocratique et abstrait soit-il – vit de la qualité de la coopération et de la communication au sein d'une équipe. Sur la base de ce constat, l'individu prend immanquablement une place centrale. Nous avons donc demandé à Christian Mewes quelles sont les qualités qu'un chef (ou une cheffe) de projet doit apporter dans un environnement agile.

La communication directe au sein d'une équipe de projet est capitale. Savoir écouter, comprendre et exprimer une opinion sont des qualités indispensables. Bien entendu, il faut faire également preuve de flexibilité pour accomplir des choses qui ne relèvent pas de son secteur d'origine. Par exemple, les programmeurs doivent aussi savoir planifier. Les domaines de compétence clés demeurent. Les frontières s'assouplissent.

 

L'agilité est-elle l'avenir des organisations?

Raiffeisen applique une méthodologie d'un centre de compétences qui élabore les normes de gestion de projet, autrement dit l'application des méthodes de travail agiles comprise. «Il s'agit d'une dénomination très technique pour quelque chose qui influence et marque l'ensemble de notre action au sein de l'entreprise», explique Christian Mewes. A long terme, des modèles d'entreprises agiles se dégageront de ces méthodes mouvantes et continueront d'évoluer. Or, ce ne sera possible que si la mentalité agile s'est fortement ancrée dans la culture de l'entreprise et dans ses procédures d'organisation. En la matière, Raiffeisen est en passe d'examiner les formes optimales et de les adapter là où cela convient. «Nous y travaillons en permanence. Ce processus d'adoption des modes de travail agiles, et peut-être ultimement de la forme d'entreprise complètement agile, n'est pas terminé, loin s'en faut. C'est un processus long, mais passionnant et gratifiant», conclut Christian Mewes.

 

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