Alla panoramica

Forme di lavoro agili: le soluzioni ibride portano al successo

02.07.2018 |
  • La nostra azienda

Da tempo ormai il project management non è più compatibile con un procedimento lineare passo dopo passo: il termine chiave è «lavoro agile». Nel lavoro quotidiano presso Raiffeisen si applicano forme miste tra il lavoro di progetto tradizionale e moderno. L'agilità nell'azienda non è solo una metodologia ma è anche una mentalità e presuppone quindi un'integrazione culturale. Christian Mewes, Project manager presso Raiffeisen Svizzera, descrive il potenziale dei metodi di lavoro agili.

Ritratto di Christian Mewes, Project manager presso Raiffeisen Svizzera

Christian Mewes, Project manager presso Raiffeisen Svizzera

Nella gestione di un progetto è facile confondere l'agilità con la rapidità o con l'efficienza. Si tratta, però, di una comprensione riduttiva. Dietro questo termine vi è tutto un movimento iniziato più di 20 anni fa nel settore dello sviluppo di software e che negli ultimi anni trova piena espressione ad esempio nel mondo Scrum. Metodologia agile vuol dire interazione individuale nel processo di sviluppo, procedure funzionanti, collaborazione e reazione rapida. Basandosi su questi principi, nel 2001 è nato il «manifesto agile» per sviluppatori di software. Brevi sprint e un coinvolgimento intenso di tutti i partecipanti dovrebbero evitare così che si manchino gli obiettivi a lungo termine e lontani dalla realtà. «Il mercato in continuo cambiamento, fornitori e clienti ci impongono un ritmo elevato. La comunicazione rapida, diretta e digitale sui canali più disparati è per noi, quale Banca, un obiettivo importante. Con metodi di lavoro agili possiamo sicuramente reagire più velocemente e anche in modo più mirato a queste esigenze», spiega Christian Mewes, Project manager presso Raiffeisen Svizzera.

 

Cascata vs. flessibilità

In un processo, chi pensa per passi singoli e in sé compiuti non arriva abbastanza velocemente al traguardo. Le metodologie più comuni, come il tradizionale ((Link)) modello a cascata non sono aperte alla possibilità di analizzare continuamente il prodotto da realizzare e di adeguarsi costantemente alle necessità in rapida evoluzione di un ambiente digitale.

Collaboratori in un meeting

Grazie a una comunicazione trasparente, i gruppi di lavoro portano avanti una gestione di progetto sostenibile.

Perciò nella metodologia di lavoro agile si tende a non pensare più in termini di fasi del progetto e settori funzionali distinti. In primo piano vi sono gruppi di lavoro interdisciplinari: specialisti dei vari settori che grazie a una comunicazione trasparente e una forte cultura del dialogo portano avanti lo scambio delle conoscenze e in questo modo una gestione dei progetti sostenibile e a lungo termine. Sono cicli di iterazione, detti anche «sprint», quelli in cui si lavora; il pensiero che si articola in fasi distinte, tipico del modello a cascata, è superato. Una caratteristica particolare del modo di procedere agile sono i team di progetto che si auto-organizzano e dimostrano un elevato grado di responsabilità propria. «Sì», conferma Mewes. «La gestione agile del progetto migliora l'orientamento alla clientela e consente un'attuazione più rapida. Vista in tutti i suoi aspetti, però, è anche più complessa.»

 

«Siamo sulla buona strada»

«Le imprese agili hanno più successo sul mercato» titola ad esempio l' NZZ. L'agilità è quindi la variante migliore in ogni caso? «Non in tutti i casi veloce è sinonimo di migliore», afferma Mewes. Mette in guardia da attivismi esasperati e sottolinea come, in un'impresa affermata e con una tradizione pluriennale come Raiffeisen, al momento dell'introduzione di nuovi prodotti o software si debba tener conto anche dell'infrastruttura esistente. È per questo che Raiffeisen punta su una soluzione ibrida: strutture, procedure e metodi vecchi e nuovi interagiscono tra loro e si completano. Secondo Christian Mewes, Raiffeisen ha scelto consapevolmente di non puntare tutto sull'agilità: «Vedo che il nostro è un modo di procedere efficiente, in cui si mescolano in modo dinamico procedure lineari e agili. Non esiste solo un'unica strada giusta. L'obiettivo che ho per me e per i nostri project manager è piuttosto quello di trovare le soluzioni adatte a Raiffeisen mettendo insieme gli aspetti migliori del mondo lineare e di quello agile.» Una tale applicazione ibrida viene utilizzata in sempre più progetti.

 

Al centro vi è la persona

Ogni progetto – per quanto tecnocratico e astratto sia – vive della qualità della collaborazione e comunicazione all'interno di un team. Questa consapevolezza inevitabilmente pone le persone al centro. Pertanto volevamo sapere da Christian Mewes quali sono le qualità di cui deve disporre un project manager in un ambiente agile.

La comunicazione diretta all'interno di un team di progetto agile ha una grande importanza. Saper ascoltare, comprendere e argomentare sono qualità imprescindibili. E naturalmente è richiesta una certa flessibilità per fare cose che non vengono dal proprio ambito specialistico. I programmatori, ad esempio, devono anche saper pianificare. I settori di competenza di base rimangono. I confini sono più fluidi.

 

L'«agilità» quale forma organizzativa è l'obiettivo da raggiungere in futuro?

Raiffeisen gestisce un Competence Center di Metodologia, in cui si elaborano anche gli standard per il project management – di conseguenza anche l'applicazione di metodologie di lavoro agile. «È una definizione molto tecnica di qualcosa che influenza e segna effettivamente tutto il nostro lavoro all'interno dell'azienda», afferma Mewes. Partendo da metodologie flessibili si possono ricavare e sviluppare nel lungo periodo anche forme imprenditoriali agili. Tuttavia ciò è possibile solo nel momento in cui il modo di pensare agile è ampiamente radicato nella cultura aziendale e nei processi organizzativi. Raiffeisen sta facendo un percorso per verificare di volta in volta le forme ottimali e, se sono adeguate, adattarle al proprio contesto. «È un lavoro continuo. Questo percorso verso metodologie di lavoro agili – e forse un giorno verso una forma organizzativa completamente agile – è tutt'altro che concluso. È un processo lungo e difficile, ma anche interessante e fruttuoso», spiega in conclusione Mewes.

 

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