L'économie en temps de crise

Les «digitalisés» sont les grands gagnants

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Prestations supplémentaires ou plus large diversification: la pandémie de coronavirus oblige les PME à revoir leur modèle d'affaires. Beaucoup d'entre elles sont déjà bien avancées, rapporte Stefan Käsermann, spécialiste Clientèle entreprises chez Raiffeisen, et Felix Heimgartner, Accompagnant au RCE.

 

Le premier confinement dû au coronavirus remonte à il y a plus d'un an. Depuis, bien des PME ont adapté leur modèle d'affaires à la nouvelle réalité. Comment vivez-vous ce changement de fond? 

Felix Heimgartner: Au plus tard depuis le début de la deuxième vague, à la fin de l'automne, la plupart des PME revoient activement leur modèle d'affaires. Et c'est indispensable: 10 à 20 % des PME en Suisse ont succombé à la crise. Beaucoup d'autres sont gravement touchées, et doivent se réorienter pour faire face à la nouvelle normalité. On observe notamment une digitalisation générale des communications. 

Stefan Käsermann: Changer de modèle d'affaires n'est pas chose facile. Je comprends donc bien les hésitations initiales. Les PME en particulier, pour qui la communication digitale avec la clientèle était rarement une priorité, ne disposaient pas des ressources nécessaires pour se réorganiser rapidement. Mais cela a beaucoup changé depuis. 

 

A quel rythme les modèles d'affaires se sont-ils adaptés à la nouvelle situation? 

Stefan Käsermann: Au printemps 2020, un grand nombre d'entreprises était dans une situation désespérante. Pour la plupart des PME, la priorité était moins le modèle d'affaires que la survie à court terme et, en particulier, la préservation des liquidités – par le biais de crédits COVID-19, du chômage partiel ou de réductions de loyer. 

Felix Heimgartner: Lors de la première vague, beaucoup d'entrepreneurs tablaient sur une normalisation rapide de la situation, et n'ont guère remis en question leur modèle d'affaires. Seul un tiers des PME se sont vraiment mobilisées – surtout celles qui étaient déjà agiles sur un marché concurrentiel. Elles savaient déjà s'adapter rapidement à de nouvelles circonstances – la rude concurrence dans leur domaine exigeait des solutions souples et novatrices, bien avant le COVID-19. Une papeterie, par exemple, a mis en place une boutique en ligne sans attendre, et livrait sur demande les commandes au domicile des clients. Au fil du temps, cependant, de plus en plus de PME se sont rendu compte qu'elles devaient agir et que des ajustements étaient vitaux. 

 

Du côté des revenus, quels grands ajustements à court terme constatez-vous? 

Felix Heimgartner: Le client est placé encore davantage au centre de l'activité. Les entreprises n'ont pas d'autre choix que d'aller au devant de leurs groupes cibles, là où ils se trouvent. Avec la crise, les canaux digitaux ont pris une importance considérable. Avec eux, le marketing digital et les boutiques en ligne, ainsi que des prestations supplémentaires ou de nouveaux modèles de services. Par exemple, les commandes en ligne de structures en tôle: dès la conception sur ordinateur achevée, les données sont envoyées au fabricant et le client reçoit la pièce finie quelques jours après. 

 

Et qu'en est-il des coûts? 

Felix Heimgartner: Là aussi, l'optimisation est à l'ordre du jour: afin de réduire les coûts fixes, par exemple, les sites et points de vente existants sont réexaminés, les contrats de location ou de livraison sont ajustés ou renégociés. En révisant leurs processus, les PME augmentent du même coup leur productivité ou, par exemple, réduisent les rebuts de production, et donc leurs coûts structurels. 

 

Quels changements à plus long terme voyez-vous émerger? 

Stefan Käsermann: Une plus grande diversification. Avec le coronavirus, beaucoup de PME ont identifié leurs gros risques au niveau des fournisseurs, des produits, des clients ou des marchés et les ont depuis réduits chaque fois que c'était possible et judicieux. 

Felix Heimgartner: En proposant des produits spécifiques en fonction des différents marchés cibles, et via plusieurs canaux, on est nettement moins vulnérable. Or de tels ajustements prennent du temps. C'est pourquoi une joint-venture peut constituer de bonne approche stratégique. En règle générale, ne rien faire est une mauvaise attitude – notamment pour le moral et l'attitude du personnel. 

 

Comment les PME ont-elles financé les ajustements nécessaires? 

Stefan Käsermann: Beaucoup ont puisé dans leurs réserves: les liquidités existantes – de l'exploitation, mais aussi de leur propre poche – ou les limites de crédit bancaires ont été beaucoup sollicitées. Le leasing a également fait ses preuves, car il préserve la trésorerie en temps de crise. 

Felix Heimgartner: Des moyens ont également été réaffectés, par exemple avec la suppression du budget «foires et salons». De plus, les ajustements sont souvent moins coûteux qu'on le craint. Les PME se montrent très inventives, par exemple en se mettant en réseau avec d'autres qui leur ouvrent de nouveaux accès au marché, ou en adoptant des idées tirées d'autres secteurs d'activité. Je pense, par exemple, à ce menuisier qui ne peut plus participer aux salons professionnels, mais qui envoie désormais une planche à découper de cuisine, faite maison, à tous ceux qui soumettent une demande de permis de construire dans sa région. 

 

De nouveaux modèles de financement se sont-ils mis en place?

Stefan Käsermann: Nous remarquons une accentuation de la tendance au financement participatif, ou crowdfunding. A cette fin, les entrepreneurs sollicitent le public pour soutenir financièrement leurs projets ou produits. Raiffeisen dispose, elle aussi, d'une plateforme de crowdfunding à destination de ses clients entreprises. heroslocaux.ch est une solution simple, rapide et pragmatique, déjà utilisée par plus de 300 PME

 

En comparaison internationale, où se situent actuellement les PME suisses, en termes de gestion de la crise et de viabilité future?

Stefan Käsermann: Dans l'ensemble, la Suisse a mieux résisté que de nombreux autres pays industrialisés, grâce aux crédits COVID et aux promptes mesures d'aides étatiques. Néanmoins, bien des PME ont été plus durement touchées que la moyenne des entreprises.

Felix Heimgartner: Je vois du potentiel surtout en matière d'innovation. Dans ce domaine, nos PME – hors secteur pharmaceutique et médical – se situent plutôt en milieu de terrain au niveau international. Nous pouvons donc encore nous améliorer et je suis confiant que nous y parviendrons, notamment grâce à notre excellente formation professionnelle.

 

A quoi les entrepreneurs suisses devront-ils faire particulièrement attention ces 12 à 18 prochains mois?

Stefan Käsermann: Le plus important reste d'assurer les liquidités. C'est l'oxygène de l'entreprise: sans elles, les marges de manœuvre sont très minces. 

Felix Heimgartner: C'est aussi mon avis: la maîtrise des flux de trésorerie restera essentielle. Combien d'argent entre et, surtout, combien sort de l'entreprise? Quelles dépenses sont indispensables, où peut-on encore économiser? Par ailleurs, il est important de surveiller en permanence les nouvelles tendances et d'y adapter les activités avec souplesse. Les innovations – que ce soit du côté des produits, des processus ou du marketing – doivent être accélérées.

 

Voyez-vous des effets positifs à cette crise? 

Stefan Käsermann: La pandémie a donné un coup de fouet à la digitalisation et forcé l'innovation. Elle a également montré que le télétravail peut très bien fonctionner. Aujourd'hui, on réfléchit à deux fois avant d'organiser une réunion en présentiel: une vidéoconférence fait souvent l'affaire. La pandémie a mis l'accent sur ce qui est essentiel et vraiment important – dans la sphère professionnelle comme privée: quelles relations et quels contacts vais-je continuer à entretenir? De quoi pourrais-je dorénavant me passer?

 

Avec le recul: qu'est-ce qui vous a le plus impressionné en parlant avec les entrepreneurs, depuis le début de la crise? 

Felix Heimgartner: Leur vitesse d'adaptation et leur inventivité. Mais j'ai également été étonné par la variété des réactions: beaucoup d'entrepreneurs ont réagi très rapidement, tandis que certains, dont j'aurai attendu autre chose, ont été paralysés sur le moment. 

Stefan Käsermann: C'est aussi mon sentiment. D'un côté des PME très agiles, et de l'autre des entreprises qui ont été comme tétanisées. Un bon exemple de réactivité: Richnerstutz, dont les dirigeants ont, sans hésiter, réorienté leur activité, compensant en partie la perte de chiffre d'affaires dans leur spécialité, l'événementiel.

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  • Stefan Käsermann est responsable Clientèle entreprises pour la Suisse du Nord-Ouest chez Raiffeisen. Il conseille les entreprises suisses depuis 25 ans.
  • Felix Heimgartner est responsable Stratégie et responsable de la région Espace Mittelland au Raiffeisen Centre des Entrepreneurs (RCE) et un ancien entrepreneur du secteur MEM.
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