KMU digital

Die «Digitalisierten» als Gewinner der Krise

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Zusätzliche Services, neue Absatzkanäle oder breitere Diversifikation: Die Corona-Pandemie zwang Schweizer KMU ihre Geschäftsmodelle zu überarbeiten. Viele sind dabei schon sehr weit fortgeschritten und haben insbesondere ihre digitalen Kanäle gestärkt, berichten Raiffeisen-Firmenkundenexperte Stefan Käsermann und RUZ-Berater René Brugger.

 

Der erste coronabedingte Lockdown war im Frühling 2020. Viele KMU haben ihre Geschäftsmodelle der neuen Realität angepasst. Wie erleben Sie diesen Wandel?

René Brugger: Spätestens seit Beginn der zweiten Welle im Spätherbst sind die meisten KMU aktiv daran, ihre Geschäftsmodelle zu überarbeiten. Das ist auch nötig: rund 10 bis 20 Prozent der KMU in der Schweiz gehören zu den dramatischen Verlierern der Krise. Und auch viele andere sind stark betroffen und müssen sich im neuen Normal zwingend anders ausrichten. Dabei beobachten wir vor allem eine Verlagerung der gesamten Kommunikation in den digitalen Raum.

Stefan Käsermann: Das eigene Geschäftsmodell umzustellen, ist nicht leicht. Deshalb wundert mich der verhaltene Start nicht. Gerade KMU, die bisher wenig Fokus auf die digitale Kommunikation mit ihren Kunden gelegt hatten, verfügten anfänglich nicht über die notwendigen Ressourcen, um einen schnellen Wandel zu bewerkstelligen. Das hat sich in der Zwischenzeit vielerorts geändert.  

 

Wie schnell wurden Geschäftsmodelle an die neue Situation angepasst? 

S. K.: Im Frühjahr 2020 war die Situation für viele erst mal überfordernd. Bei den meisten KMU stand weniger das Geschäftsmodell, sondern vielmehr das kurzfristige Überleben und dabei insbesondere die Sicherung der Liquidität im Vordergrund – durch Covid-Kredite, Kurzarbeit oder Mietreduktionen. 

R. B.: Während der ersten Welle setzten viele Unternehmer auf eine rasche Normalisierung der Situation und änderten kaum etwas an ihren grundsätzlichen Geschäftsmodellen. Wirklich aktiv wurde rund ein Drittel der KMU – und vor allem jene, die bereits in einem umkämpften Markt und agil unterwegs waren. Diese hatten bereits Erfahrung darin, sich schnell auf neue Situationen einzustellen – der harte Wettbewerb in ihrer Branche verlangte schon vor Covid-19 laufend flexible und innovative Lösungen. Eine Papeterie zum Beispiel richtete innert kürzester Zeit einen Onlineshop ein und deponierte die Bestellungen auf Wunsch auch vor der Tür. Mit der Zeit realisierten aber immer mehr KMU, dass sie handeln müssen und Anpassungen unabdingbar sind.

Welches sind die wichtigsten kurzfristigen Anpassungen auf der Erlösseite?

R. B.: Der Kunde ist noch stärker ins Zentrum gerückt. Die Unternehmen sind gefordert, ihre Zielgruppen dort anzusprechen und zu erreichen, wo diese sich aufhalten. Mit der Krise haben die digitalen Kanäle nochmals massiv an Bedeutung gewonnen. Damit verbunden sind digitales Marketing und Onlineshops sowie zusätzliche Dienstleistungen oder auch neue Servicemodelle. Zum Beispiel die Online-Bestellung von Blechkonstruktionen: Die Daten werden nach dem Design am PC dem Blechlieferanten übermittelt – und nach wenigen Tagen hat der Kunde das fixfertige Teil.

 

Und bei den Kosten?

R. B.: Auch da wird viel optimiert: Um die Fixkosten zu reduzieren, werden beispielsweise die bestehenden Standorte und Verkaufspunkte kritisch hinterfragt oder Miet- und Lieferverträge angepasst oder neu verhandelt. Mit der Überarbeitung ihrer Prozesse erhöhen KMU zudem ihre Effizienz bzw. verringern beispielsweise die Ausschussproduktion und damit ihre strukturellen Kosten. 

 

Welche längerfristigen Veränderungen zeichnen sich ab?

S. K.: Eine stärkere Diversifikation. Durch Corona haben viele KMU erkannt, wo ihre Klumpenrisiken aufseiten der Lieferanten, Produkte, Kunden oder Absatzmärkte liegen, und reduzieren diese seither wo immer möglich und sinnvoll.

R. B.: Wer unterschiedliche Produkte für verschiedene Zielmärkte und über mehrere Kanäle anbietet, ist deutlich weniger verwundbar. Solche Anpassungen benötigen aber Zeit. In diesem Zusammenhang können auch Joint Ventures strategische Ansätze sein. Grundsätzlich gilt: Nur nichts machen ist falsch – auch für die Psyche und die Moral der Mitarbeitenden. 

 

Wie haben KMU die notwendigen Anpassungen finanziert? 

S. K.: Viele konnten von der Substanz zehren: Vorhandene flüssige Mittel – geschäftliche, aber auch private – oder bestehende Bankkreditlimiten waren eine grosse Hilfe. Auch Leasing hat sich als liquiditätsschonende Finanzierung in Krisenzeiten bewährt.

R. B.: Es wurden ja auch Mittel frei – zum Beispiel das Messebudget. Zudem kosten Anpassungen oft weniger, als man denkt. Viele KMU sind da sehr kreativ, indem sie sich zum Beispiel mit anderen Firmen vernetzen, die ihnen neue Marktzugänge öffnen, oder indem sie Ideen aus anderen Branchen übernehmen. Ich denke hier etwa an den Schreiner, der nicht mehr an die Gewerbeausstellungen kann, jetzt aber ein selbst hergestelltes Küchenschneidbrett an alle Personen sendet, welche in seiner Region ein Baugesuch publizieren.

 

Wo stehen die Schweizer KMU heute im internationalen Vergleich bezüglich Krisenbewältigung aber auch Zukunftsfähigkeit?

S. K.: Insgesamt hat die Schweiz die Krise unter anderem dank den Covid-Krediten und den raschen staatlichen Hilfsmassnahmen wirtschaftlich bisher besser überstanden als viele andere Industrieländer. Trotzdem wurden viele KMU überdurchschnittlich stark in Mitleidenschaft gezogen.

R. B.: Potential sehe ich vor allem was Innovationen angeht. Hier sind unsere KMU – mit Ausnahme jener in den Bereichen Pharma und Medizin – international gesehen eher im Mittelfeld. Da müssen wir uns noch verbessern. Ich bin aber zuversichtlich, dass uns dies gelingt. Nicht zuletzt auch dank unseren gut ausgebildeten Berufsleuten.

 

Gibt es auch positive Effekte der Krise? 

S. K.: Die Pandemie hat der Digitalisierung einen deutlichen Schub verliehen und den Druck auf Innovation erhöht. Sie hat auch gezeigt, wie gut Home Office funktionieren kann. Heute überlegt man es sich zweimal, ob ein persönliches Treffen notwendig ist oder ob nicht eine Telefonkonferenz genügt. Die Pandemie hat den Fokus auf das Wesentliche und wirklich Wichtige verstärkt – geschäftlich wie persönlich: Welche Beziehungen und Kontakte möchte ich weiterhin pflegen? Was lasse ich in Zukunft lieber bleiben?

 

Wenn Sie zurückblicken: Was hat Sie seit Beginn der Krise in Ihren vielen persönlichen Kontakten mit Unternehmerinnen und Unternehmern am meisten beeindruckt?

R. B.: Wie schnell und kreativ sich etliche KMU neu aufgestellt haben. Überrascht hat mich aber auch die Bandbreite der Reaktionen: Viele Unternehmer haben sehr schnell reagiert. Andere wiederum, von denen ich es nicht erwartet hätte, waren erst mal wie gelähmt. 

S. K.: Ich habe Ähnliches erlebt. Einerseits KMU mit viel Flexibilität, aber andererseits auch solche in Schockstarre. Ein Beispiel für rasches Handeln ist die Firma Richnerstutz: Die Verantwortlichen haben ihr Geschäftsmodell ohne Zögern erweitert und damit den Umsatzverlust in ihrem angestammten Veranstaltungsgeschäft zumindest zum Teil kompensiert.

Stefan Käsermann
Stefan Käsermann

Stefan Käsermann, Leiter Firmenkunden Nordwestschweiz, Raiffeisen Schweiz

René Brugger
René Brugger

René Brugger, Verantwortlicher Kompetenzteam Strategie und digitale Geschäftsmodelle