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La transmission commence déjà dans la tête

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Raimund Staubli, Accompagnant en transmission au Raiffeisen Centre des entrepreneurs (RCE) de Gossau, nous parle dans cet entretien de l'art délicat du lâcher prise et de l'importance d'un interlocuteur neutre.

La transmission commence déjà dans la tête

Raimund Staubli en Entretien Entrepreneur.

Monsieur Staubli, quel est pour vous le sujet central, lorsque vous abordez avec un entrepreneur le thème de la transmission?

Raimund Staubli: C'est clairement l'entrepreneur lui-même, et non sa société. Il m'est déjà arrivé plusieurs fois qu'un client arrive au premier entretien avec ses bouclements annuels, et s'étonne qu'on n'en parle pas!

 

Alors de quoi parlez-vous?

R. S.: De ses attentes personnelles, ses craintes, ses espoirs, ses besoins ... Pour moi, tout tourne autour de l'humain chez l'entrepreneur. Une fois que ces aspects, parfois purement émotionnels, sont clarifiés, la voie est généralement libre pour un règlement de la transmission réussi et durable.
 

Réussi et durable, ça donne envie! En pratique, qu'est-ce que cela implique?

R. S.: Idéalement, le règlement de la transmission doit satisfaire toutes les parties prenantes et clarifier leurs attentes respectives. Récemment, un entrepreneur m'a confié: «Vous êtes la première personne qui m'ait parlé de moi, de mes souhaits et de mes besoins. Tous les autres m'ont mis sous le nez des chiffres et des données.» 
 

Mais au final, il est bien question de faits et de chiffres?

R. S.: Certes. Cela fait bien sûr partie du processus, d'analyser l'entreprise avec l'aide d'experts pour en évaluer la valeur, clarifier les questions juridiques, etc. C'est la partie technique d'un règlement de la transmission et souvent la moins importante. Le gros morceau, c'est les personnes, avec leurs souhaits et leurs attentes, avec leurs soucis et leurs craintes inexprimés.
 

Comment abordez-vous ces facteurs émotionnels?

R. S.: D'abord, en aidant l'entrepreneur à avoir le courage de rompre avec son rôle de propriétaire et dirigeant, et à se projeter dans l'avenir. Ou de façon imagée: j'invite l'entrepreneur à s'asseoir à mes côtés sur une tribune et à examiner le terrain (ses rôles, son entreprise, son environnement, etc.) depuis une certaine hauteur, et à voir où et comment il se trouve là où il est. Et ensuite, à imaginer la situation subitement sans lui, et analyser ce que cela déclenche.

 

Et quelle est alors la réaction de l'entrepreneur?

R. S.: La plupart sont d'abord très étonnés. Lorsque l'on a consacré toute sa vie à son entreprise, on s'identifie pleinement à ce rôle, et souvent au statut social qui lui est associé. S'en extirper et imaginer un avenir sans tout cela, ce n'est pas facile, mais c'est très utile pour arriver à lâcher prise. La transmission, ça commence dans la tête.

 

Savoir lâcher prise, c'est donc le défi numéro 1?

R. S.: Eh oui. Détacher son identité de celle de l'entreprise, c'est la clé du succès. Franchir ce pas est un grand défi pour chaque entrepreneur. Souvent, c'était l'œuvre de sa vie, et il était seul à pouvoir assumer son rôle. A cela s'ajoute que dans ce processus de transmission, des personnes souvent très différentes sont impliquées: conjoints, enfants, associés ... Et chacun d'eux a ses propres attentes. 

 

Un entrepreneur se doit-il de répondre à toutes ces attentes?

R. S.: C'est de toute façon impossible. Mon rôle est de l'aider à s'en rendre compte, et à s'en libérer. Un exemple: j'ai récemment reçu un couple d'un certain âge, tous deux approchant les 70 ans. Ils m'ont dit clairement que leur fils – qui avait déjà plus de 30 ans – n'était pas en mesure de diriger l'entreprise familiale. Or j'ai discuté avec le fils, et j'ai vite réalisé que le problème était tout autre. Ensuite, j'ai organisé des discussions entre toutes les parties prenantes. Aujourd'hui, le fils est à la tête de l'entreprise et la gère très bien.
 

Quel est votre plus gros défi, en tant qu'Accompagnant en transmission?

R. S.: Avoir la patience de rester aux côtés des personnes impliquées, en tant qu'Accompagnant mais aussi de sparring partner, sur tous les sujets et dans chaque étape de la transmission, avec un regard critique, bienveillant et impartial.

Les patrons n'ont souvent personne avec qui échanger franchement. En tant qu'Accompagnant, je ne suis pas partie prenante, et n'ai aucun intérêt personnel dans l'entreprise elle-même. Je peux dire leur vérité aux participants, sans les juger. Réciproquement, toutes les personnes impliquées peuvent me dire ce qu'elles ont sur le cœur, et je l'accepte sans peine. En particulier au sein des familles, les discussions sont souvent difficiles; elles touchent à des problématiques fondamentales, et les susceptibilités sont à fleur de peau. Dans ces cas, mieux vaut faire appel à une personne neutre, extérieure, capable de faire la part des choses.

 

Est-ce que vos histoires de transmission se terminent toujours bien?

R. S.: Mais qu'est-ce ça veut dire, un happy ending? Certains préféreront que l'entreprise reste dans la famille, d'autres la confier à un collaborateur de confiance, d'autres encore la vendre au plus offrant... Parfois même, une liquidation bien ordonnée est la meilleure solution. Je connais des entrepreneurs qui ont investi la moitié de leur patrimoine dans leur entreprise afin de la maintenir artificiellement en vie, simplement parce qu'ils n'arrivaient pas à s'arrêter, à lâcher prise. Pour moi, la solution de transmission choisie n'est pas le plus important. Ce qui compte, c'est qu'elle convienne à toutes les parties prenantes, et que les différents souhaits et besoins puissent être satisfaits.

J'ai aussi eu des cas où tout était réglé en quelques mois.

 

Vous avez déjà accompagné d'innombrables processus de transmission. Quelles sont vos trois leçons les plus importantes?

R. S.: Premièrement, il faut faire intervenir de bonne heure un coach en transmission, neutre et expérimenté, qui sera un sparring partner critique bienveillant. Une solution de transmission pérenne et réussie est souvent plus complexe qu'on ne le pense a priori.

Deuxièmement, il faut être ouvert à toutes les solutions, même non conventionnelles, car la meilleure option en apparence n'est pas toujours une solution durable pour toutes les parties prenantes.

Troisièmement, les attentes et besoins de toutes les parties prenantes doivent être recueillis très tôt, pour être ramenés à un dénominateur commun.

 

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