PMI digitale

La digitalizzazione: una carta vincente

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Servizi aggiuntivi, nuovi canali di vendita o diversificazione più ampia: la pandemia da coronavirus ha costretto le PMI svizzere a rivedere i propri modelli aziendali. Molte sono già a buon punto, come ci raccontano Stefan Käsermann, esperto Clientela aziendale Raiffeisen, e René Brugger, consulente strategico RCI.
 

Il primo lockdown dovuto al coronavirus è stato imposto nella primavera del 2020. Nel frattempo molte PMI hanno adeguato i propri modelli aziendali alla nuova realtà. Come vivete questo cambiamento?

René Brugger: Al più tardi con l'inizio della seconda ondata, ad autunno inoltrato, la maggior parte delle PMI ha cominciato a riesaminare i modelli aziendali. Un passo necessario, visto che il 10–20 per cento delle PMI svizzere ha avuto la peggio durante la crisi. Anche molte altre sono state fortemente colpite e devono assolutamente riposizionarsi nella nuova normalità. In particolare stiamo rilevando una digitalizzazione globale della comunicazione.

Stefan Käsermann: Non è facile cambiare il proprio modello aziendale. Per questo non mi sorprende la partenza contenuta. All'inizio sono state proprio le PMI che avevano puntato poco sulla comunicazione digitale con la clientela a non avere a disposizione le risorse necessarie per attuare rapide modifiche. Nel frattempo, però, la situazione è cambiata in molti casi. 

 

Con quale rapidità i modelli aziendali sono stati adattati alla nuova realtà?  

S. K.: Nella primavera del 2020 numerose aziende si sono ritrovate nei guai. La maggior parte delle PMI era più preoccupata della sopravvivenza che del modello aziendale e, in particolare, di disporre di liquidità mediante crediti COVID, lavoro ridotto o riduzioni degli affitti. 

R. B.: Durante la prima ondata molti imprenditori hanno puntato su una rapida normalizzazione della situazione, modificando di poco i propri modelli aziendali. Solo un terzo delle PMI è «andato all'attacco», in particolare quelle con un approccio aziendale agile e già operative in un mercato competitivo. Avevano già esperienza nell'adattarsi rapidamente alle nuove situazioni: la forte concorrenza nel loro settore richiedeva continuamente soluzioni flessibili e innovative già prima del Covid-19. Ad esempio una cartoleria ha allestito in brevissimo tempo uno shop online, consegnando su richiesta le ordinazioni anche davanti alla porta di casa. Con il tempo, però, sempre più PMI si sono rese conto che dovevano agire e che erano indispensabili degli adeguamenti.

Che cos'è cambiato principalmente a breve termine sul fronte dei proventi? 

R. B.: L'attenzione si è rivolta ancora di più al cliente. Le aziende sono chiamate a contattare e a raggiungere i gruppi target sulle piattaforme che questi ultimi prediligono. Con la crisi i canali digitali sono diventati ancora più importanti e con essi marketing digitale e shop online nonché servizi digitali aggiuntivi o anche nuovi modelli di assistenza. Ad esempio, l'ordinazione online di strutture in lamiera: dopo la progettazione al PC, i dati vengono trasmessi al fornitore di lamiere e dopo pochi giorni il cliente riceve il pezzo pronto all'uso.

 

E per quanto riguarda i costi? 

R. B.: Anche su questo fronte non mancano le ottimizzazioni: per ridurre i costi fissi vengono ad esempio messi in discussione gli stabilimenti e i punti vendita attuali oppure modificati o rinegoziati contratti di locazione e di consegna. Riesaminando i loro processi, le PMI aumentano inoltre la loro efficienza ovvero riducono ad esempio i materiali di scarto e, quindi, i costi strutturali. 

 

Quali cambiamenti a lungo termine iniziano a delinearsi? 

S. K.: Una maggiore diversificazione. Con il coronavirus molte PMI hanno individuato i grandi rischi che corrono sui diversi fronti fornitori, prodotti, clienti o mercati di sbocco, riducendoli laddove possibile e opportuno. 

R. B.: Chi offre vari prodotti per diversi mercati target ricorrendo a più canali, è molto meno vulnerabile. Ma cambiamenti di questo tipo richiedono tempo. In questo contesto possono essere un approccio strategico anche le joint venture. Sostanzialmente vale il principio secondo cui starsene con le mani in mano è sbagliato, anche per la psiche e il morale dei collaboratori. 

 

Come hanno finanziato gli adeguamenti necessari le PMI? 

S. K.: Molte hanno attinto alle proprie riserve; sono stati di grande aiuto liquidità a disposizione, aziendale ma anche privata, e limiti di credito bancari in essere. Anche il leasing si è rivelato uno strumento adatto a preservare la liquidità in tempi di crisi. 

R. B.: E alcuni fondi sono stati svincolati, ad esempio quelli per le fiere. Inoltre spesso le modifiche costano meno di quanto si pensi. Molte PMI hanno grande inventiva e cooperano ad esempio con altre aziende che aprono loro nuovi accessi al mercato o riprendono idee da altri settori. Penso ad esempio al falegname che, non potendo più partecipare a fiere ed esposizioni, invia un tagliere da cucina da lui realizzato a coloro che pubblicano una domanda di costruzione nella sua regione. 

 

Dove si trovano oggi le PMI svizzere nel confronto internazionale in termini di gestione della crisi e di capacità innovativa?

S. K.: Nel complesso, dal punto di vista economico, la Svizzera finora ha superato la crisi meglio di molti altri paesi industrializzati, grazie anche ai crediti Covid e alle rapide misure di sostegno statali. Tuttavia, molte PMI sono state colpite in misura superiore alla media.

R. B.: Vedo un potenziale soprattutto in termini di innovazione. In questo senso, le nostre PMI, ad eccezione di quelle del settore farmaceutico e medico, a livello internazionale occupano una posizione piuttosto intermedia. Su questo dobbiamo ancora migliorare, ma sono sicuro che ci riusciremo. Non da ultimo, anche grazie alla buona formazione dei nostri professionisti.

 

La crisi ha anche effetti positivi? 

S. K.: La pandemia ha dato una spinta significativa alla digitalizzazione e ha aumentato la pressione sull'innovazione. Ha anche mostrato il buon funzionamento dell'home office. Oggi si pondera maggiormente se sia necessario un incontro di persona o se sia sufficiente una teleconferenza. La pandemia ha aumentato l'attenzione su ciò che è essenziale e veramente importante, sia a livello professionale che personale. Quali relazioni e contatti vorrei continuare a coltivare? Di che cosa farò a meno in futuro?

 

Guardando indietro, dall'inizio della crisi, nei tanti contatti diretti con gli imprenditori, che cosa vi ha colpito di più? 

R. B.: La velocità e l'inventiva con cui numerose PMI hanno riposizionato l'attività. Ma anche la diversità delle reazioni: molti imprenditori sono stati rapidissimi mentre altri, da cui non me lo sarei aspettato, sono inizialmente rimasti come paralizzati. 

S. K.: Anch'io ho vissuto situazioni simili. Da un lato PMI molto flessibili, dall'altro aziende paralizzate. Richnerstutz (vedi pagina 6) è un ottimo esempio di reattività: i responsabili hanno infatti ampliato senza esitare il modello aziendale, compensando almeno in parte la perdita di fatturato subita nel settore core degli eventi.

Stefan Käsermann
Stefan Käsermann

Stefan Käsermann, Leiter Firmenkunden Nordwestschweiz, Raiffeisen Schweiz

René Brugger
René Brugger

René Brugger, Verantwortlicher Kompetenzteam Strategie und digitale Geschäftsmodelle