3 Fragen an Thomas Zimmermann: «Eine offene Kommunikation ist das A und O»

Für die Serie «3 Fragen an» hat die Business Broker AG Thomas Zimmermann, Themenführer Nachfolge beim Raiffeisen Unternehmerzentrum, gefragt, worauf es bei Nachfolgeregelungen innerhalb der Familie besonders ankommt und welche Stellschrauben für den Erfolg des Familienprojekts wichtig sind.

Eine Nachfolgeregelung innerhalb der Familie – das sogenannte Family-Buy-Out – bringt einige besondere Herausforderungen mit sich. Nicht selten geraten geschäftliche Interessen mit familiären, privaten Interessen und Emotionen in Konflikt. Was rätst du einer Unternehmerfamilie, die das Thema Nachfolgeregelung angehen möchte?

Thomas Zimmermann: «Der erste und zugleich wichtigste Schritt, den wir allen Unternehmerfamilien raten: sprecht miteinander. Eine offene Kommunikation innerhalb der eigenen vier Wände ist das A und O. Hier sollen auch jene Familienmitglieder an den Tisch sitzen, die auf den ersten Blick nichts mit der Nachfolge zu tun haben. Der Patron oder die Patrone sagt: «Liebe Familie, der Zeitpunkt ist gekommen, an dem ich mich mit meiner Nachfolge beschäftige. Ich mache mir erste Überlegungen und informiere mich, wo und bei welchen Themen ich Unterstützung holen kann.» An wen oder zu welchem Preis die Firma übergeben werden soll, ist zu diesem Zeitpunkt absolut zweitrangig. Wichtig ist die Botschaft, dass der Prozess gestartet ist. Der grösste Fehler, dem wir leider immer wieder begegnen, sieht so aus: Der Inhaber sagt einem seiner Kinder: «Du bist der Nachfolger und hast dies und das zu tun». Diese Art der Kommunikation kommt beim Rest der Familie – und beim Übernehmenden selbst – schlecht an und läuft in den meisten Fällen schief.»

Welche konkreten Chancen und Risiken bietet eine Übergabe innerhalb der Familie?

Thomas Zimmermann: «Beginnen wir mit den Chancen: Eine Nachfolge ist ein Familienprojekt, das über mehrere Jahre läuft. Es ist nicht nur eine technische Geschichte, sondern mit vielen Emotionen verbunden. Entsprechend kann die Familie an der Herausforderung wachsen. Egal ob alle Familienmitglieder im Geschäft drin sind oder nicht: Es empfiehlt sich, externe Begleitung zu holen – weil der Prozess sauber und objektiv geführt werden soll. Leider gibt es bei einer unprofessionellen Vorbereitung und Durchführung auch ganz viele Risiken. Auf der emotionalen Ebene kann die Familie auseinanderfallen. Und auf der technischen Ebene übernimmt möglicherweise jemand das Geschäft, der es entweder gar nicht will oder die Fähigkeiten dazu nicht besitzt. Ein guter Mitarbeiter ist nicht automatisch auch ein guter Patron. Ein weiteres, nicht zu unterschätzendes Risiko besteht darin, dass es den Übergebenden manchmal auch am Mut fehlt. Sie trauen sich nicht, Mehrheiten oder Minderheiten zu schaffen. Man hat Angst vor der Entscheidung, dem einen Kind zu sagen: «Du bekommst weniger als das andere».»

Ist die Lösung und Einigung gefunden, beginnt mit der effektiven Übergabe der Verantwortung und dem Austritt des Seniors erst die grosse Arbeit. Welche drei Tipps gibst du einer Nachfolgerin / einem Nachfolger in dieser intensiven Phase der Veränderung?

Thomas Zimmermann: «Das Wort Tipps oder Ratschläge höre ich nicht gerne, ich spreche lieber von meinen Erfahrungen. Erstens ist es wichtig, dass Senior und Junior einen abgesprochenen Zukunftsplan haben – eine Road Map quasi. In praktisch allen Fällen, die im Chaos endeten, fehlte der entsprechende Fahrplan. Nehmen wir ein Beispiel: In der Firma Metzgerei Mustermann übernimmt der Sohn am 1. Januar 2024 das Geschäft. Am Tag X übernimmt er den Frontbetrieb. Ein Jahr später steigt er in die Buchhaltung ein und lernt die wichtigsten Kennzahlen kennen. Einige Monate später übernimmt er die Mitarbeiterführung, und schliesslich die komplette Verantwortung. Das ist sehr exemplarisch, sollte aber in irgendeiner Form schwarz auf weiss vorliegen. Zweitens ist es wichtig, wie bereits angetönt, dass der Vater seine Rolle als «Chef» schrittweise abgibt und der Sohnemann in seine Fussstapfen treten kann und mit der Aufgabe wächst. Der Sohn ist Ansprechperson für die Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten. Er führt diese, moderiert Konfliktgespräche und rekrutiert Nachwuchs. Und schliesslich sollte allen klar sein, was der Vater nach der Übergabe macht. Arbeitet er noch mit? Kommt er ständig zum Kaffee? Das muss man diskutieren. Darauf legen wir bei unserer Begleitung viel Wert. Alle müssen daran glauben, dass es gut herauskommt und gut für die Mitarbeitenden ist, dass Werte Bestand haben. Der Rest der Nachfolgeregelung ist Handwerk und Fleissarbeit – teils auch finanztechnischer Natur. Und dafür nutzen wir die Raiffeisenbanken und unseren Experten-Pool.»