L’innovation naît là où l’erreur est permise

Madame Maurer, en quoi consiste une bonne culture de l’erreur?

Une bonne culture de l’erreur se caractérise par une communication transparente et un climat de confiance. Elle permet également de parler ouvertement des erreurs, sans craindre des blâmes ou des conséquences négatives. La sécurité psychologique au sein de l’équipe est un élément clé à cet égard (cf. explication). Cette sécurité se manifeste par le fait que les collaboratrices et collaborateurs osent dire très tôt: «J’ai fait une bêtise. Pouvons-nous en parler ensemble?» Et ce, dans l’idéal, avant de passer des nuits blanches ou d’essayer de résoudre le problème par eux-mêmes d’une manière ou d’une autre.

Pourquoi est-ce important pour les entreprises?

Ce n’est qu’en discutant ouvertement des erreurs qu’on peut identifier les points faibles et améliorer les processus et les systèmes. Cela permet non seulement de corriger les erreurs, mais aussi de les éviter à l’avenir. En période de forte pression sur l’efficacité et les coûts, il est d’autant plus important de tirer parti des connaissances des collaboratrices et collaborateurs – ils voient chaque jour où les choses vont bien ou pas.

Que doivent faire les cadres dirigeants pour créer un tel environnement?

Ecouter activement, réagir avec bienveillance aux suggestions et admettre régulièrement leurs propres erreurs et incertitudes. L’important est de montrer l’exemple et de parler aussi ouvertement des décisions qui ne sont pas optimales. Cela demande du courage et de la réflexion. Mais un signal fort est ainsi envoyé à l’équipe: il est normal de commettre des erreurs et d’en parler – et c’est précisément la base d’une culture saine de l’erreur. Elle commence à la tête de l’entreprise. Les erreurs ne doivent pas être perçues comme une faiblesse, mais comme une occasion d’apprendre.

Où se produisent la plupart des erreurs et pourquoi?

La plupart des erreurs surviennent aux interfaces, là où les processus s’imbriquent et où les transferts ont lieu. La communication manque souvent de clarté et de transparence à ce stade: qu’attend-on? Quand et avec quelle qualité? Si un fournisseur interne ne sait pas pourquoi le rapport doit être prêt demain à 8 heures précises et non un peu plus tard, cela peut donner lieu à des malentendus. On peut éviter ceux-ci d’emblée en définissant clairement les attentes et les responsabilités.

Que se passe-t-il lorsque les cadres dirigeants n’ont pas le temps de s’en occuper?

Une culture positive de l’erreur ne se met pas en place toute seule: elle demande du temps, de l’attention et un véritable engagement. Mais c’est un investissement durable: environ 30% de la journée de travail sont consacrés aux corrections et aux retouches. En réduisant cette part ne serait-ce que d’une fraction, on économise énormément de temps, qui peut alors être consacré à des tâches stratégiques ou à des processus d’innovation. En même temps, une culture ouverte de l’erreur favorise la responsabilité personnelle: les collaboratrices et collaborateurs apprennent à identifier les causes et à prendre des décisions. Ainsi, tout ne dépend pas du cadre dirigeant et toute l’équipe grandit parallèlement.

Quelle est l’importance de la tolérance à l’erreur et des marges de manœuvre pour l’innovation?

La tolérance à l’erreur et les marges de manœuvre sont des conditions essentielles à l’innovation. Les cadres dirigeants doivent créer de manière ciblée des marges de manœuvre permettant aux collaboratrices et collaborateurs de tester leurs propres idées, sans être soumis à des contraintes strictes. Cela renforce la créativité et encourage de nouvelles approches de solutions. Il est important de noter que la conduite signifie aussi céder le contrôle et reconnaître que ce sont souvent les personnes proches du terrain qui ont les meilleures idées – pas nécessairement le cadre dirigeant lui-même.

Quelle est l’importance de la gestion des erreurs aujourd’hui?

Compte tenu des chaînes d’approvisionnement mondiales, de la complexité des systèmes et de la pression croissante en faveur du changement, une gestion professionnelle des erreurs devient de plus en plus importante. Il ne suffit pas de documenter les erreurs par simple obligation: il faut un réel intérêt pour en tirer des leçons. C’est justement parce que les causes ne sont souvent pas immédiatement évidentes qu’il est important d’analyser les erreurs de manière systémique. Si l’on se contente de chercher les coupables, on néglige souvent le fait que plusieurs facteurs interagissent. Cerner les causes des erreurs est la condition préalable à une véritable amélioration – et permet d’éviter que des problèmes similaires ne se reproduisent à l’avenir.

Quel rôle l’intelligence artificielle peut-elle jouer dans la gestion des erreurs?

L’IA peut être un soutien utile, par exemple si elle aide à mener systématiquement le processus d’analyse, à reconnaître des schémas ou à identifier des points faibles. Elle offre une orientation et une structure. Toutefois, l’IA n’est pas une panacée. Un processus manuel défectueux reste un processus digitalisé défectueux. C’est pourquoi il convient de mettre d’abord en place des processus rigoureux et bien pensés pour que l’IA puisse apporter une réelle plus-value.