Il parere dell'economista capo di Raiffeisen

Giganti vacillanti

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Edizione 17.07.2019 – Il parere dell'economista capo di Raiffeisen

Martin Neff – Economista capo di Raiffeisen
Martin Neff – Economista capo di Raiffeisen

Di sicuro vi è già capitato di fare la spesa da Aldi o Lidl, per un motivo o per l'altro. Probabilmente un fattore essenziale è stato proprio il prezzo. Rispetto ai nostri ben noti e rassicuranti leader di mercato della grande distribuzione, l'assortimento dei discounter tedeschi è senz'altro modesto e anche i negozi in sé non sono molto accattivanti. Ma, diciamoci la verità, a chi interessa ancora tutto questo al giorno d'oggi?

Una volta si sosteneva che in Svizzera l'avidità non avrebbe mai preso piede a differenza dei nostri vicini della Germania, dove gli hard discounter hanno fatto ormai da tempo la propria bandiera di questo slogan (Geiz ist geil  L'avidità è goduriosa). All'inizio degli anni Novanta si diceva infatti che in Svizzera il prezzo non sarebbe mai stato un criterio concorrenziale. Assortimento e qualità erano la priorità assoluta, e per questo i consumatori rossocrociati erano ciecamente disposti a pagare un prezzo più elevato. Un errore gravido di conseguenze. I due giganti Migros e Coop si sono così imbarcati in un'accanita competizione testa a testa, ma a quei tempi non si poteva certo parlare di una concorrenza vera e propria. In fondo ci si era spartiti il mercato in modo reciprocamente soddisfacente, si ottenevano margini cospicui e si viveva nel mito di essere la scelta giusta per consumatori viziati. Lo sbarco sul mercato di Lidl e Aldi è stato inizialmente accolto con scherno e sufficienza, poi è stato sottovalutato e, quando ci si è resi conto che anche qui in Svizzera l'«avidità» non era più un tabù, per i due giganti svizzeri era già tempo di mettersi sulla difensiva. Dunque la reazione qual è stata? Acquisizione di discounter e introduzione di propri marchi low cost – una contraddizione bella e buona, in quanto improvvisamente il prezzo svolgeva eccome un ruolo importante. Peraltro l'assortimento non si è assottigliato, anzi è diventato ancora più imponente: linee di prodotti a basso costo in condominio con prodotti gourmet sotto lo stesso tetto, con una conseguente esplosione dei costi. Anche in un mercato all'improvviso fortemente conteso ci si è intestarditi nel voler offrire tanto di tutto. Non solo un olio di oliva, ma tre o più tipologie; marmellate non solo di tutti i gusti, ma anche di ogni marca possibile – propria o di terzi.

 

Fuga dal core business

Poi, semplicemente, si è perso la bussola. Abbigliamento, mobili, ristoranti, articoli sportivi, stazioni di servizio, palestre e parchi acquatici sono stati aggiunti al core business alimentare. Non sempre senza successi, peraltro, in quanto la diversificazione era la parola d'ordine del momento; spesso tuttavia in questo modo venivano sovvenzionati trasversalmente anche settori in realtà non più redditizi. Daimler Benz aveva seguito una parabola analoga negli anni Ottanta: nella sua offerta non c'erano soltanto automobili, ma anche padelle, frigoriferi, locomotive o armamenti. Tutti hanno deciso di fare tutto, imbarcandosi in settori di cui non avevano sostanzialmente alcuna idea. Le cose non potevano dunque che andare male. Così Migros si separa ora da Globus, Depot, Interio e My Way (MWay). L'esperimento di comprare quote di mercato e diversificare oltre i confini del proprio core business può essere tranquillamente considerato come fallito.

 

Cannibalizzazione

Coop registra attualmente margini più stabili, ma è parimenti colpita da un calo del fatturato. Il turismo dello shopping oltreconfine e il commercio estero, consumatori ibridi che cercano offerte promozionali e al contempo acquistano prodotti di lusso mettono sotto pressione l'intero settore, il quale conosce una sola reazione: autocannibalizzarsi. Carta Cumulus e Coop Card, sconti fino allo sfinimento, promozioni su promozioni, e il criterio concorrenziale principe resta sempre e solo il prezzo. Esattamente il fattore che per decenni si è cercato di evitare è oggi l'unico elemento di differenziazione. L'«isola dai prezzi elevati» della Svizzera è stata violata dai discounter a basso costo, da Internet e dalla forza del franco – e questo potrebbe essere solo l'inizio di un trend probabilmente inarrestabile. E proprio i big del settore mostrano le difficoltà maggiori, in quanto sono semplicemente troppo grandi e abulici per poter reagire. Così si verifica quello che accade ogniqualvolta gli effetti di scala si esauriscono: un processo di ridimensionamento (c.d. «downsizing»). Migros ha già imboccato questa direzione, e probabilmente si tratta solo di un primo passo. Altri player sono già spariti, e anche i nuovi operatori hanno spesso difficoltà a prendere piede sul mercato elvetico. La piazza svizzera, un tempo particolarmente apprezzata come «test market», si è oggi del tutto normalizzata e non è diversa dagli altri paesi industrializzati altamente sviluppati. Per poter mantenere alta l'attenzione e la fedeltà dei clienti è quindi necessario offrire superfici ancora più ampie, nonché maggior entertainment e più convenience. Tutto questo ha costi ancora maggiori, e nel migliore dei casi è un palliativo che contribuisce soltanto a mantenere gli attuali livelli di fatturato. Quello che nel settore tessile e in altri rami del commercio al dettaglio è ormai da tempo un fenomeno consolidato colpisce ora anche i giganti della grande distribuzione. Vacillano sempre di più e i loro bastioni sono inesorabilmente destinati a cadere. Cosa ne sarà dunque di tutte le superfici attualmente occupate?

 

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