Bernhard Heusler: leadership in tempi di IA e generazione Z

Un presidente, non un capitano

Quando era un ragazzo, sognava di brillare sul campo di calcio nel ruolo di capitano. Bernhard Heusler, però, ha trovato un'altra strada per arrivare all'FC Basilea 1893. Per otto anni l'avvocato ha gestito la parte commerciale di questo storico club, superando le crisi e festeggiando un numero crescente di successi. Con questa esperienza ha imparato molto sulla leadership e oggi trasmette agli altri le sue conoscenze nel ruolo di speaker e coach. Per lui un aspetto è particolarmente importante: l'autenticità. 

È autentico chi agisce in base alle proprie convinzioni ed è onesto con se stesso e con gli altri. «Così non si diventa automaticamente un bravo dirigente. Ma è una base importante», afferma Heusler. I leader non possono fare a meno di continuare a riflettere sul loro atteggiamento nella vita di tutti i giorni. «Devono chiedersi criticamente se il loro comportamento rifletta effettivamente questo atteggiamento. Questo richiede una grande riflessione su se stessi.» 

L'importanza dell'identificazione

Per svolgere bene un ruolo dirigenziale, i capi hanno anche bisogno di un compito con cui identificarsi. In questo senso, l'FC Basilea è stato un colpo di fortuna per Heusler: per lui, che era tifoso fin dall'infanzia, l'identificazione è stata naturalmente facile. «Soprattutto nelle situazioni di crisi, ho sempre avuto una buona percezione di ciò che ci si aspettava da me. Mi sono sentito sicuro praticamente in tutte le decisioni.»  

Ma anche lui ogni tanto ha dovuto fare un passo indietro, non sempre ha potuto essere se stesso: «In realtà sono troppo emotivo. Proprio nel calcio professionistico, un ambiente già di per sé isterico, era importante che mi imponessi di contrastare questo aspetto con la ragione.» Anche questa, infatti, è una caratteristica di un buon dirigente: sapere qual è il comportamento adeguato in una determinata situazione.

La leadership come prova di resistenza?

Essere autentici ed esercitare comunque l'autocontrollo. Mostrare le emozioni, ma preservare la razionalità: il lavoro del dirigente può essere un'autentica prova di resistenza. Come si gestisce questa dicotomia? «La mia esperienza lo dimostra: i concetti di gestione altisonanti non sono necessariamente utili. È importante conoscere bene se stessi», spiega Bernhard Heusler. Essere dirigenti è un po' come guidare un'auto: «Si guida attivamente, ma nel frattempo si fanno molte cose d'istinto.»

Questo, però, non deve farci dimenticare il fatto che la gestione non è una disciplina singola. «Devo essere sempre consapevole che non posso fare tutto e certamente non posso fare tutto nel migliore dei modi.» Per questo è fondamentale confrontarsi regolarmente nel team e imparare da chi ne sa più di noi.

Le spigolosità della generazione Z

C'è una domanda che in molti fanno a Bernhard Heusler: come si gestiscono i collaboratori «difficili»? Il calcio favorisce gli atteggiamenti da star: i caratteri complessi, però, si incontrano anche nei grandi gruppi o nelle PMI. Attualmente, tutti parlano del presunto «timore del lavoro» delle generazioni Z e Alpha. La ricetta di Heusler è la seguente: rispetto ed empatia. «Chi vede le persone caparbie come una minaccia e vuole limare le loro spigolosità è destinato a fallire.» Praticare l'empatia per trovare compromessi ragionevoli è una soluzione più efficace.

L'empatia è fondamentale anche in relazione a un altro tema caldo: l'intelligenza artificiale (IA). I dirigenti hanno il compito di creare condizioni quadro che permettano ai collaboratori e alle collaboratrici di esprimere le massime performance. Sempre più spesso, queste condizioni comprendono anche le applicazioni di IA. «L'IA, però, fa anche paura. I collaboratori temono di diventare superflui», spiega Bernhard Heusler. Trovare un equilibrio nell'area di tensione tra progresso tecnologico e malessere delle persone richiede un alto livello di intelligenza emotiva.

Prendere le persone così come sono

Non è un caso che Bernhard Heusler sottolinei così tanto la componente umana del lavoro dirigenziale. È stato influenzato dal padre, un responsabile delle risorse umane. «Ci ha inculcato che non c'è differenza tra le persone, a prescindere da ciò che hanno o da ciò che sono.»  

Coltivare la diversità e non circondarsi mai solo dei «propri simili» è ancora oggi uno dei principi di conduzione più importanti di Bernhard Heusler, anche nel calcio. «È incredibile quanto siano radicalmente diverse le persone che si riuniscono sotto i colori di un club. Una conciliazione è possibile solo se si prendono le persone per come sono.»