Come le aziende risolvono i conflitti nel team

Negli sviluppi dei team i conflitti sono parte del processo. Lo ha notato anche la Zürcher Holzbau AG durante la costituzione di un nuovo ramo aziendale. Scoprite di seguito come le aziende possono eliminare i conflitti all'interno di un team e trovare insieme soluzioni migliori per la collaborazione.

Da oltre 30 anni Zürcher Holzbau AG opera con il legno per nuovi edifici e ristrutturazioni. I fratelli Beat e Christian Zürcher sono molto attenti alla tutela delle risorse naturali e di solito lavorano legno svizzero di provenienza nota. Sono inoltre partner di Minergie quasi dagli inizi. «Nella regione non mancano però concorrenti di pari valore», ammette il Direttore Beat Zürcher. Per distinguersi, la PMI di Finstersee (ZG) fa leva sulle relazioni umane: collaboratori gentili, un'atmosfera serena nel team e un atteggiamento premuroso nei confronti dei clienti. 

«Oggi siamo un team affiatato. Se ci sono divergenze, ne discutiamo e ognuno dice la sua.»

 Amministratore delegato Beat Zürcher

Primo su tutti il clima aziendale. «Oggi siamo un team affiatato», racconta Zürcher. «Se ci sono divergenze, ne discutiamo e ognuno dice la sua.» Ma non è sempre stato così. Quando, qualche anno fa, l'azienda ha introdotto un reparto interno di progettazione con tecnici dell'edilizia del soprassuolo e capicantiere, l'umore di carpentieri e capisquadra di vecchia data ne ha risentito.
 

Il nuovo reparto di progettazione era essenziale per il successo di lungo termine e ha allungato molto la catena di creazione del valore. A quel punto la PMI non si limitava più a eseguire lavori, ma forniva anche consulenza a committenti e architetti e pianificava autonomamente progetti. Gli ordini sono incrementati ma è cambiata anche la dinamica aziendale. Spesso ufficio e carpenteria non parlavano la stessa lingua e la più giovane età dei nuovi colleghi della progettazione non faceva che peggiorare la situazione.

Al Direttore non è sfuggito il crescente divario tra i reparti. «La mentalità era molto diversa», spiega. Ogni team lavorava per sé, praticamente senza mai collaborare. «A volte capitava che i progettisti pianificassero qualcosa in linea con le richieste del cliente, ma che poi in pratica, in cantiere, si rivelava difficile. Non c'era comunicazione né comprensione reciproca. E ciò causava frustrazione.» 

Zürcher ha capito che era arrivato il momento di intervenire, data la dipendenza dei due reparti. Solo se tutti collaborano in modo efficiente, è possibile progettare e realizzare gli ordini in modo che tutti, e soprattutto il cliente, siano soddisfatti. «Volevo disinnescare la bomba prima che esplodesse», racconta. Quando un conoscente gli ha consigliato il coaching per il team building del Raiffeisen Centro Imprenditoriale (RCI) di Baar, non ha esitato. «I collaboratori sono il nostro capitale più grande. Investirvi è essenziale.» 

Aggregare la squadra è un compito che spetta ai dirigenti. Per il successo di un'impresa servono leader forti che sappiano come gestire in modo costruttivo i conflitti e motivare i collaboratori verso un obiettivo comune.

Bea Reichle, consulente dell'RCI, lo sa bene: «Vi saranno sempre conflitti, soprattutto nelle imprese in crescita». È una tappa del tutto naturale del processo di team building. «Qualsiasi cambiamento di risorse, siano nuovi colleghi o nuovi macchinari, può causare reazioni di rifiuto o persino di resistenza. L'uomo non ama i cambiamenti. Ma essi sono l'occasione per qualcosa di nuovo e incoraggiano l'innovazione.»

Per un anno Reichle ha guidato diversi workshop con Zürcher e i suoi collaboratori, prima nei rispettivi team e poi tutti insieme. «L'obiettivo era sensibilizzare e promuovere la comprensione reciproca », spiega. Domande cruciali che ha posto in questo contesto:

• Quali sono le sfide nei singoli settori? 
• Cosa funziona e cosa no? 
• Ma non solo. Che atteggiamento hanno i singoli collaboratori e i team?

Per trovare insieme soluzioni migliori per la cooperazione, i collaboratori hanno dovuto capire in che modo lavora l'altro reparto.

I colloqui sono stati d'aiuto: «Negli ultimi due anni l'atmosfera è nettamente migliorata», afferma Zürcher. La preparazione, l'assistenza e il follow-up dei progetti edilizi sono ora meglio strutturati. I processi sono concepiti in modo tale che i settori debbano collaborare. I punti critici vengono affrontati congiuntamente, affinché la soluzione tenga conto sia degli aspetti artigianali sia di quelli finanziari. E alla fine del progetto, sulla base di una lista di controllo, il team verifica se tutto il processo, ad es. in termini di sicurezza sul lavoro, flusso dei materiali ed esecuzione, ha funzionato e dove sussiste potenziale di miglioramento. «In questo modo assicuriamo che s'impari sempre qualcosa di nuovo e che non si torni alle vecchie abitudini», conclude Zürcher.

Nei suoi mandati Reichle ritrova spesso situazioni simili. «Quando ci si arrabbia sempre per lo stesso motivo è il momento giusto per una consulenza; non si deve attendere che il conflitto abbia conseguenze finanziarie per l'azienda.» Tuttavia, per ottenere cambiamenti che durino nel tempo, gli imprenditori e i collaboratori devono essere disposti a mettersi in questione.

E Beat Zürcher lo sa bene. «Vogliamo essere all'altezza del mercato attuale. Ed è per questo che siamo in continuo sviluppo, come team e come impresa. Perché stare fermi significa andare all'indietro.»